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   “軟實(shí)力”這個(gè)概念是美國(guó)哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院院長(zhǎng)約瑟夫?奈于上世紀(jì)八十年代首先提出的。他將軍事、經(jīng)濟(jì)、科技等力量稱為硬實(shí)力，而將政治制度的吸引力、價(jià)值觀的感召力、文化的感染力、外交的說服力以及領(lǐng)導(dǎo)人與國(guó)民形象的魅力和親和力等，稱為軟實(shí)力。以后有學(xué)者把軟實(shí)力引申應(yīng)用于企業(yè)，形成企業(yè)軟實(shí)力的現(xiàn)代管理科學(xué)：即以企業(yè)組織模式、行為規(guī)范、價(jià)值理念、管理科學(xué)、創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)社會(huì)公信度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和諧指數(shù)等，所構(gòu)成的影響企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期性、基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的諸要素。認(rèn)為企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，除了硬實(shí)力的較量外，軟實(shí)力也是根本的要素。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看問題，軟實(shí)力甚至比硬實(shí)力更具持久性，更具影響力。

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　　從企業(yè)未來生存管理看，核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標(biāo)，超越紅海競(jìng)爭(zhēng)和藍(lán)海博弈，但企業(yè)從基本生存到核心生存，必須經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)的資源整合過程，這個(gè)資源整合的過程就是企業(yè)軟實(shí)力發(fā)揮作用的過程。企業(yè)軟實(shí)力要求企業(yè)按照一定的文化理念把相關(guān)資源要素（包括硬實(shí)力）整合起來，也就是將企業(yè)軟實(shí)力與企業(yè)硬實(shí)力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場(chǎng)競(jìng)博，最終達(dá)到提升企業(yè)核心生存力的目的。

  　　在當(dāng)前全球分工模式變化的情況下，放大企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)，已成為企業(yè)資源整合的趨勢(shì)，誰擁有優(yōu)勢(shì)資源誰就能掌控競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。一般來說，企業(yè)有什么樣的軟實(shí)力就有什么樣的資源整合模式。按照資源整合模式，結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功運(yùn)作的范例，我將企業(yè)軟實(shí)力劃分為六種類型：

  　　一是先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)型。企業(yè)以領(lǐng)先同行的理念整合內(nèi)部資源而形成的軟實(shí)力。20世紀(jì)80年代初，韋爾奇確立了GE公司由數(shù)量型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型增長(zhǎng)的方針，推行全球化、服務(wù)和6δ質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要求GE旗下的所有企業(yè)都要成為同行中的第一或第二，要有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報(bào)率，有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所有達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)將被整頓、關(guān)閉或出售，以此改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。

      二是系統(tǒng)集成型。企業(yè)以核心技術(shù)能力為主導(dǎo)，協(xié)同和整合全球資源而形成的軟實(shí)力。以波音公司為例，這strong家坐落于芝加哥、擁有550億美元資產(chǎn)的全球航空制造業(yè)巨擘，在新一代的787飛機(jī)的設(shè)計(jì)和制造上，波音與其全球伙伴達(dá)成了史無前例的協(xié)同，是波音史上完工最快、造價(jià)最低的一次。波音公司從單純的飛機(jī)生產(chǎn)商變成高端的系統(tǒng)集成商，不僅僅在于提升生產(chǎn)效率，削減制造成本，還將新一代機(jī)型的設(shè)計(jì)和開發(fā)成本分?jǐn)傊疗浔椴既�球的合作伙伴，并建立了全球性的合作體系，由此也推動(dòng)了波音飛機(jī)在全球的銷售。

      三是核心業(yè)務(wù)型。企業(yè)通過合理的業(yè)務(wù)定位，去枝強(qiáng)干，凸顯行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)而形成的軟實(shí)力。1992年之前萬科走的是一條小而全的多元化經(jīng)營(yíng)路線，資源分散，不但企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也明顯不足。1992年萬科確立房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，開始進(jìn)行由多元化轉(zhuǎn)為房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專一化戰(zhàn)略調(diào)整。1994年萬科進(jìn)一步在產(chǎn)品上改變公寓、別墅、寫字樓什么都干的做法，專一到只做房地產(chǎn)市場(chǎng)的主流產(chǎn)品--中檔住宅。經(jīng)過10年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)，并被譽(yù)為"中國(guó)房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者"。

      四是品牌控制型。企業(yè)將品牌經(jīng)營(yíng)理念貫徹和滲透到工作的每個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)中，以鮮明的品牌形象和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)統(tǒng)治市場(chǎng)而形成的軟實(shí)力。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克為了使企業(yè)理念"Q、S、C＋V"（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值）能夠在連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保持企業(yè)穩(wěn)定，每項(xiàng)工作都做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。同時(shí)密切注意競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向，加強(qiáng)人際關(guān)系活動(dòng)，隨時(shí)提醒各門市維持店面的優(yōu)越性。不僅鞏固了每個(gè)門市的地盤，而且在市場(chǎng)上長(zhǎng)久獨(dú)霸。

      五是業(yè)務(wù)組合型。企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)好每筆業(yè)務(wù)，因時(shí)因地因人因利制宜，一切從市場(chǎng)上找資源，這種機(jī)動(dòng)靈活的贏利模式體現(xiàn)了企業(yè)的軟實(shí)力。潘石屹經(jīng)營(yíng)的SOHO中國(guó)就是一個(gè)典型的例子。一個(gè)僅有300多人的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，一年卻創(chuàng)造了40億元的業(yè)務(wù)收入，是全國(guó)平均水平的150倍，人均利潤(rùn)是全國(guó)平均水平的25倍。潘石屹認(rèn)為，他理想中的公司是"無債務(wù)、無土地儲(chǔ)備、無固定資產(chǎn)"的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場(chǎng)的變化而變化。他認(rèn)為房地產(chǎn)公司最適合做"氣態(tài)"公司，找世界上最好的設(shè)計(jì)師、最廉價(jià)踏實(shí)的建設(shè)者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，賺取最大的利潤(rùn)。

      六是系統(tǒng)解決型。企業(yè)以一種全包的方式，為用戶量身定做，成為系統(tǒng)方案解決提供者，這種經(jīng)營(yíng)服務(wù)模式，靠企業(yè)強(qiáng)大的軟實(shí)力支撐，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般很難涉足，也難以模仿和復(fù)制。作為全球信息技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，IBM近年提出了新一代電子商務(wù)的三個(gè)I的概念，即整合（Integration）、創(chuàng)新（Innovation）和基礎(chǔ)設(shè)施（Infrastructure），并提出IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是企業(yè)騰飛發(fā)展的有利保障。在IBM看來，為企業(yè)提供安全服務(wù)必須要有三層關(guān)系：第一層是要建立安全的標(biāo)準(zhǔn)；第二層是企業(yè)IT基礎(chǔ)架構(gòu)的安全性；第三層是企業(yè)IT整個(gè)流程的安全性。在運(yùn)作安全服務(wù)時(shí)，IBM把它分為五步實(shí)施，目前IBM公司在全球有超過850名的IT安全專家，在亞太地區(qū)有將近100名的安全專家。
　　
      企業(yè)軟實(shí)力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。在企業(yè)未來生存的時(shí)間軌跡上，硬實(shí)力只能管一時(shí)，而軟實(shí)力管長(zhǎng)遠(yuǎn)，是企業(yè)邁向核心生存，連接過去、現(xiàn)在和未來，不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實(shí)力，企業(yè)硬實(shí)力將是一盤散沙，難以形成核心生存力。